Czy klient musi za wszystko płacić?

Sławomir Zabawa

Od 2011 roku specjalizuje się w obszarze zarządzania i doskonalenia procesów za pomocą metod i koncepcji Lean Six Sigma i TPM. 

Z wykształcenia jestem technologiem żywności z specjalizacją zarządzania i inżynierii produkcji. Ukończyłem Uniwersystet Przyrodniczy we Wrocławiu oraz Politechnikę Opolską.

Moje zamiłowanie kulturą Lean Six Sigma pozwoliło mi uzyskaź tytuł Lean Six Sigma Master Black Belt

Opublikowano 07.12.2020

Rozpoczynając swoje pierwsze projekty Six Sigma zastanawiałem się, dlaczego etap definicji projektu jest tak szczególnie ważny. Strategia sugeruje, by na etap definicji przeznaczać 20% czasu projektu. Wielokrotnie widziałem inicjatywy, które były realizowane szybko i sprawnie. Niestety, wśród nich zdarzały się takie, które nie rozwiązały finalnie problemu. Zadawałem sobie pytanie, dlaczego? Jakiego kluczowego elementu zabrakło, by projekt przyniósł oczekiwane korzyści? 

Jedną z odpowiedzi na to pytanie była sugestia Petera Druckera, który powiedział:

,,Nie ma nic bardziej nieefektywnego jak efetywknie wykonać to, czego nie powinno się robić wcale”

W moim zrozumieniu, autor sugeruje wprost, że każde podejmowane działanie w celu poprawy procesu powinno być poprzedzone rzetelną analizą i postawieniem właściwych pytań:

  • Jaki jest twój cel?
  • Jakie narzędzia i zasoby powinny być użyte w projekcie?
  • Jaki zakres obejmuje twoja inicjatywa?
  • Jakie źródła zmienności go opisują?

Pytania te powinny zasadniczo dać obraz tego, na czym polegać będzie droga do zapewnienia spełnienia potrzeb klienta. Ponadto dowiemy się, jakich narzędzi, zasobów i strategii wymagać będzie projekt. Wróćmy do podstaw. Dlaczego w projektach tak ważny jest klient?

Powyższe pytanie sprowadza nas do najważniejszej osoby w procesie produkcyjno-usługowym. Zarówno podejście Lean i Six Sigma ma za zadanie zaspokajać i przekraczać potrzeby klienta. W jaki sposób? Przede wszystkim zabezpieczyć klienta, by płacił tylko za to, za co powinien zapłacić oraz otrzymywać tylko produkt dobrej jakości.

Jak wobec tego sklasyfikować potrzeby klienta? W koncepcji szczupłego zarządzania wyodrębnia się trzy typy operacji, które opisują potrzeby odbiorcy:

  • Czynności dodające wartość do produktu. VA – Value added. To ta grupa czynności, za które klient będzie chciał zapłacić. W przykładzie naszego bohatera, będą to między innymi powtarzalne jakościowo, wizualnie i smakowo pierogi.
  • Czynności dodające wartość marginalną do produktu MVA – Marginal value added. Ta grupa czynności opisuje niezbędne dodatkowe zadania, które należy wykonać ale klient nie będzie chciał za nie zapłacić. W naszym projekcie będą to między innymi godziny pracy ludzi, którzy wykonują dodatkowe akcje kontrolujące jakość półproduktów i wyrobów, które sprzedajemy lub czynności nie wnoszące nic specjalnego dla samego produktu, jakim są pierogi,
  • Ostatnia grupa to czynności nie dodające wartości do produktu. NVA – Non value added. Ta grupa dotyczy akcji, które są całkowicie zbędne do realizacji produktu lub usługi a podrażają jego cenę końcową. Za to na pewno klient nie będzie chciał zapłacić. W naszym projekcie mogą być to zbędne, dodatkowe koszta magazynowania półproduktów, wyrzucone materiały, nieefektywne operacje za które finalnie zapłaci klient.

Posłużmy się przykładem poniżej:

Jak widzimy powyżej, koszt jednostkowy dania pierogi z kaczki wynosi 20 zł. Jak według was podzielić te operacje według wspomnianych wcześniej kategorii? Za które z nich zapłaciłby klient, gdyby znał ich koszt i udział?

Czy dla was koszt magazynowania, transportu i koszt chusteczek jest satysfakcjonujący? Można by dojść do wniosku, że blisko 30% ceny produktu za który płaci klient jest zawarty w tych trzech operacjach. Jeśli rozważyć i zredukować koszt tych czynności o połowę, cena jednostkowa dania mogłaby spaść o prawie 3,5 zł. Czy temat jest wart zainteresowania? Rozważając projekt należy zawsze rozpocząć od zebrania danych dotyczących kosztów operacji i zastanowić się, które są nieakceptowalne przez klienta.

Powyższy przykład pokazuje że realizacja jakiegokolwiek projektu zawsze powinna mieć na uwadze głos klienta. Żyjemy w czasach, gdzie bez wysokiej jakości twój biznes przegra w wyścigu o klienta. Każdy przedsiębiorca o tym wie, dlatego oferuje produkty tylko wysokiej jakości. Wobec tego, rzadko kiedy konsument zgodzi się, by zapłacić więcej za produkt. Co jest równoważnym kryterium egzystencji na rynku. 

Powyższa zasada jest wpisana w strategię jednego z japońskich gigantów.  Koncern Toyota bardzo dobrze rozumie, że ciągłe doskonalenie procesu lub usługi ma zaspokajać lub przekraczać potrzeby klienta wraz z utrzymaniem lub zmniejszaniem ceny produktu lub usługi. Ta strategia zapewniła wzrost ich biznesu i spowodowała, że w przeciągu 30 lat po II wojnie światowej Toyota stała się jednym z kluczowych dostawców aut na rynku.

Porozmawiajmy o jakości produktu lub usługi .

Jakość produktu lub usługi wynika z operacji, którą jest proces. Dla każdego modelu biznesowego wygląda podobnie:

Każdy proces posiada charakterystyczne cechy:

  • Źródła zmienności, które wchodzą do procesu,
  • X – parametry, którymi możemy sterować,
  • Z– Zakłócenia, których jesteśmy świadomi ale nie możemy ich  usunąć z procesu,

Wyjściem z procesu jest zawsze jakiś produkt. Powinien spełniać wymagania, za które klient będzie chciał zapłacić. Wymagania te nazywamy specyfikacją produktu. Jest ona formalnym określeniem wymagań preferencji, które warunkują sprzedaż i powtarzalność wyrobu. Specyfikacja klienta może mieć formę charakterystyk danych ciągłych lub atrybutowych. W przypadku danych ciągłych możemy powiedzieć o na przykład % udziale składników w produkcie. W przypadku atrybutowych dotyczy ona charakterystyk ocenianych wizualnie lub za pomocą ocen organoleptycznych. Zbiór tych wszystkich cech nazywamy głosem klienta. Spójrzmy poniżej, jak możemy wobec tego powiązać głos klienta z procesem produkcji pierogów.

Kluczowe kryteria przygotowania pierogów z kaczki

Powyższy przykład pokazuje podejście mające na celu zapewnieni powtarzalnej jakości smaku, wyglądu i tekstury pierogów z kaczki. Pierogarnia z naszego projektu wypracowała określoną recepturę produktu. Klienci zaakceptowali oferowany produkt, co przełożyło się na wzrost sprzedaży. Kluczem do utrzymania wysokiego poziomu zysków było utrzymanie głosu klienta poprzez standaryzację produkcji wyrobu.

Takie rozwiązanie jest powszechnie stosowane w największych sieciach popularnych restauracji i przedsiębiorstw produkcyjnych. Wsłuchanie się w potrzeby klienta i zaproponowanie prototypu odpowiadającego im produktu. Przyjęty przez rynek towar wymaga w kolejnych krokach standaryzacji i zwiększenia podaży za pomocą produkcji masowej.

Podsumowując dzisiejszy wpis:

  • Głosem procesu nazywamy tylko te wymagania klienta, za które będzie gotowy zapłacić.
  • Prawidłowe ich określenie i standaryzacja pozwala zachować powtarzalność i relację z klientem,
  • Pracując nad poprawą procesu, należy mieć na względzie operacje nie dodające wartości. To one powinny być usunięte z procesu jako pierwsze.
  • Klient powinien otrzymać produkt powtarzalnej jakości i możliwym najniższym koszcie produkcji,
  • Prawidłowe określenie potrzeb klienta, pozwoli poprawiać proces, który podniesie lub poprawi sprzedaż. Jeśli będziemy nieuważni na etapie definicji projektu, możemy wydatkować zasoby na parametr nie istotny dla naszego odbiorcy.

W kolejnych artykułach rozwiniemy koncepcję głosu klienta o głos procesu. Wiemy już, że to one warunkują powtarzalność jakości wyrobu lub usługi. Czy na co dzień też pracujesz z klientem? Może masz inne sposoby na definiowanie jego potrzeb. Zapraszam Cię o podzielenie się twoimi rozwiązaniami w komentarzach. Jeśli podobał Ci się artykuł daj łapkę w górę i podziel się z znajomymi.

0 komentarzy

Wyślij komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Share This